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147 pages.
23,8x17,4x0,8 cm.

 

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Conduire un projet favoriser le changement en organisation De Boeck édition
Michel Rocca. Publié le 20/09/2013 aux éditions De Boeck.

Thêmes :
Audit et organisation, Stratégie et management

Présentation :
Une approche participative, une méthode d'action et des outils pour faciliter les changements qui permettent aux organisations de gagner en cohérence et en efficacité !

→ Comment réaliser un changement dans une organisation ? Comment mettre en place une conduite de projet pour mener ce changement ? Comment aider l'organisation à élaborer et accepter ce projet en y associant ses membres ? En proposant une méthode originale, une sélection d'outils et des attitudes professionnelles pour le chargé de projet, cet ouvrage aide au développement de compétences professionnelles susceptibles de favoriser une gestion efficace des petits et grands changements organisationnels. → Tout au long des chapitres, une place importante est donnée aux exemples commentés de résolution de situations d'intervention dans les organisations (regroupements de services, gestion de doublons, informatisations, développement de nouvelles structures, réorganisations de systèmes de travail...). L'ouvrage propose également une étude de cas longitudinale corrigée. Dans toutes les situations d'organisation présentées, l'accent est mis sur l'utilisation de méthodes participatives de pilotage du changement. → Cet ouvrage intéressera non seulement les étudiants de Master (économie et gestion), étudiants en IUT et en école de commerce dans les cycles de Management, mais aussi, les professionnels (chargés de projets, managers, responsables d'unités...) confrontés fréquemment à des missions de changement de l'organisation.

Michel Rocca est Maître de Conférences, habilité à diriger les recherches en économie à la Faculté d'Économie de Grenoble. Ancien Doyen et Vice-président Formation de l'Université Pierre-Mendès-France, il a fondé et codirige le Master «Ressources Humaines, Organisation, Conduite du Changement» de l'Université Pierre-Mendès-France de Grenoble. Ses travaux et publications portent sur ta gestion du travail, des ressources humaines et de la performance. Il a, par ailleurs, participé à de nombreuses expertises et interventions dans des organisations très diverses.
 

Table des matières :
Extrait de l'avant-propos

SORTIR DES MALENTENDUS ET DU STORYTELLING DU PROJET

La conduite de projets est un enseignement couramment dispensé dans les écoles, instituts ou universités. Étonnamment, cet enseignement s'adresse à la plupart des étudiants d'économie et de gestion, quels que soient leurs niveaux. Tout semble se passer comme si chacun devait à l'avenir «conduire des projets» dans son activité professionnelle.

Cet engouement généralisé a une explication principale. La sociologie du travail contemporaine (F. De Conninck, Ph. Zarifian, P. Veltz...) a montré que l'activité de travail des deux dernières décennies devait être considérée comme «nouvelle» par rapport aux normes établies durant la période de croissance d'après-guerre : plus exigeante en performances, mais moins encadrée, plus créative, mais moins prescrite, plus collective, mais faisant appel à une forte implication de chacun. Cette activité de travail devient, en outre, d'autant plus complexe à mener qu'elle ne peut seulement s'appuyer sur une autorité du chef tout puissant et suivi en tout. La conduite de projets est supposée offrir des méthodes susceptibles d'aider l'action professionnelle dans ces nouveaux contextes de travail où il convient d'innover plus que de reproduire, d'inciter et de convaincre plus que de commander.

Nouveau must de l'expertise managériale, cet engouement pour le projet résulte cependant d'un double malentendu dommageable à une compréhension sereine des enseignements opérationnels que l'on peut tirer de la conduite de projets.

Un premier malentendu est lié aux vertus excessives que l'on prête à la conduite de projet. En fait, les conceptions et outils de la discipline ne sont pas LA solution aux problèmes de fonctionnement que peuvent rencontrer ces organisations de travail dites «nouvelles»'. La zone de pertinence de la conduite de projet est en définitive bien moins étendue que ce qu'on laisse entendre dans la plupart des préfaces des ouvrages consacrés au management de projet. Deux raisons se conjuguent pour expliquer cette limitation. Dans ces nouvelles organisations, il est certes nécessaire de se doter d'une méthode de travail pour un collectif qui poursuit des buts incertains et complexes dans un contexte où l'autorité ne suffit pas toujours à tout résoudre. La manière générale de travailler connaît par suite une réelle évolution : plus le salarié est qualifié, plus il devient autonome et responsable, mais aussi inséré à un collectif pour obtenir une performance dont les contours sont flous. Ce salarié doit, pour une part, créer, c'est-à-dire produire, «quelque chose» de peu définissable au départ, même si les fonctions principales de cette «chose» sont bien énoncées. Ce salarié a donc un attrait général pour l'aide méthodologique que peut procurer un enseignement en conduite de projets. Pourtant, il convient ne pas sublimer l'importance de ce besoin méthodologique. D'abord, et c'est la première raison, une grande part des activités de travail développées dans ces «nouvelles organisations» n'a, en pratique, que partiellement à voir avec des projets à conduire. L'application de méthodes de travail suffit largement, car les tâches développées dans ces organisations, même «nouvelles», relèvent tout simplement de l'activité courante qui bénéficie de procédures repérées ou d'une expérience accumulée par les acteurs. Seconde raison, les manières de s'organiser lorsqu'il s'agit de «faire» de la recherche et développement sont par ailleurs très bien établies par des procédures codifiées propres aux activités innovantes et nul n'a automatiquement besoin, dans ce cas, des apports d'une conduite de projets.

La conduite de projet semble donc aujourd'hui réquisitionnée trop hâtivement ou systématiquement au point d'en faire une règle obligée de travail voire une organisation à promouvoir absolument. Nombre de tâches de travail restent en définitive bien balisées, même si elles sont dédiées à l'innovation, et beaucoup d'opérations trouvent simplement une réponse dans des procédures connues. Le projet se trouve ainsi crédité à tort de vertus organisatrices qu'il n'a pas nécessairement d'autant qu'il est, par suite, mobilisé dans des contextes assez inappropriés.
 

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